O Líder e sua Capacidade (ou não) de Escutar...

Trabalho com desenvolvimento de líderes há mais de uma década. Líderes de todos os níveis organizacionais, de diferentes países, diferentes áreas e com experiências distintas. São eles que movem as pessoas a atingirem resultados, a buscarem o extraordinário, a se motivarem e seguirem crescendo e acreditando nas organizações para quais trabalham.

Entretanto, eu não vejo formas de que isso aconteça sem uma habilidade fundamental da liderança: ESCUTAR. Parar para realmente escutar o que o outro está dizendo, observar a outra pessoa através da sua capacidade de comunicação verbal e não verbal, olhar além dos olhos e perceber sentimentos e necessidades.

Ao mesmo tempo, cada vez aumenta mais o número de liderados que me dizem: “meu líder não me escuta”, “não tenho espaço para uma conversa franca”, “sou interrompido todas as vezes que estou falando com ele”.

Meu questionamento hoje é: o que está acontecendo com nossos líderes, ou melhor, com nossas organizações? Por que temos tanta dificuldade em parar um minuto de mexer no nosso computador ou celular e dedicar um tempo a realmente prestar atenção no outro?

Tenho algumas suposições que tenho testado e que, ao meu ver, têm se concretizado como verdadeiras:

1 – A pressão por resultados é tão grande, especialmente em momentos de crise, que os líderes sentem-se “perdendo tempo” escutando o outro, já que imaginam ter a resposta para tudo (ou então, já receberam a resposta de cima, também de seus líderes que não o escutou).

2 – Não estamos preparando adequadamente nossos líderes para lidarem com o outro – dar atenção, escutar, falar de sentimentos e de necessidades (Ouso dizer que a Comunicação Não Violenta deveria estar no currículo de desenvolvimento de qualquer líder).

3 – A tecnologia nos tira a atenção. O líder até se esforça no início da conversa para prestar atenção, mas chega o WhatsApp, o email, a ligação... e o foco se perde no mesmo instante.

4 – Não queremos escutar! Sim, muitas vezes estamos tão fechados na nossa ideia, nas nossas concepções e nos nossos modelos, que escutar o outro dá trabalho... Teremos que refletir, argumentar e eventualmente mudar de opinião... E o líder sempre aprendeu que tem razão... como poderia mudar de opinião?!

Li uma frase um dia desses, que me chamou muito a atenção: 

“Ouvir é ser capaz de ser alterado pela outra pessoa” – Alan Alda.

Parei para pensar um pouco no que essa frase tão curta e tão profunda poderia ensinar aos líderes. Penso que as escolas e cursos de liderança estão longe de ensinar o conceito do ESCUTAR... falamos de técnicas, do que fazer e não fazer... mas não falamos do que está por trás disso... dos verdadeiros benefícios em escutar, das dificuldades que vão enfrentar, dos paradigmas que precisam quebrar...

De nada adianta ensinar a técnica sem falar do conceito... sem falar do ganho... da importância. E da necessidade de estar aberto a mudar... mudar sua opinião, seu comportamento... Sair da posição de “eu sei tudo sobre isso” para “fale mais sobre isso”.

Acredito que está na hora de rever o processo de preparação e desenvolvimento dos nossos líderes ao passo que as organizações também devem se preocupar de maneira equilibrada com as pessoas e seus sentimentos e com os resultados a serem atingidos. Entenderem de uma vez por todas que estão totalmente relacionadas. Quanto mais escutado e respeito for o liderado, mais comprometido com os resultados... parece uma frase feita, mas não está fácil tirá-la do papel e vê-la vivenciada no dia a dia...

Você já parou para escutar alguém hoje?

Executivas Precisam Valorizar suas Características Femininas

Achei muito interessante essa reportagem publicada no site Valor.com, sobre a necessidade das mulheres resgatarem e trazerem para o mercado de trabalho suas características femininas. Acredito muito nisso e a experiência no dia-a-dia corporativo tem trazido provas de que essa é uma necessidade latente. 

Vale a pena a leitura...

Escrita por Vicky Bloch*

Empresas são, em sua grande maioria, entidades masculinas. Afinal, foram historicamente comandadas por homens e os valores e comportamentos desejados para suas lideranças foram construídos com base nas suas características. As mulheres, que somente nas últimas décadas passaram a se destacar nas organizações, tiveram como herança e referência, obviamente, tais lideranças.

O problema é que, ao adaptar seus comportamentos aos modelos existentes para se estabelecerem no meio, as mulheres abriram mão de características importantes da sua natureza. A intuição e a sensibilidade foram substituídas por posturas mais duras e pragmáticas. Tiveram de escolher entre mostrar competência ou carisma, e foram orientadas a ser "menos femininas" no ambiente de trabalho.

Um artigo publicado no ano passado pela revista Harvard Business Review, escrito pelos professores de liderança Herminia Ibarra, Robin Ely e Deborah Kolb, traz essa referência de maneira muito consistente. Replico aqui um trecho desse artigo ("Mulheres em ascensão: barreiras invisíveis") que me chamou a atenção: "A maneira como as mulheres são percebidas - como se vestem, como falam, sua presença de executiva e seu estilo de liderança - tem sido o foco de muitos esforços para alçá-las aos altos cargos. Fonoaudiólogos, consultores de imagem e especialistas em 'branding' veem crescer a demanda por seus serviços.

A premissa é que as mulheres não foram socializadas para competir com sucesso no mundo dos homens. Então, devem aprender as habilidades e estilos que suas contrapartes masculinas adquirem naturalmente".

Acontece, porém, que o cenário para as empresas está se transformando e tais características femininas, antes pouco valorizadas, começam a se fazer fundamentais. Ser intuitivo já foi definido por especialistas como um dos principais eixos de comportamento e atitude do futuro. A visão periférica, tão presente nas mulheres, torna-se essencial para assimilar as tantas referências globais que hoje influenciam os negócios.

Ou seja, a nova sociedade clama para que as pessoas, em especial as mulheres, sigam sua natureza e desenvolvam seus próprios padrões de comportamento e de liderança, sem se preocupar em responder aos modelos arcaicos existentes.

Estamos diante de uma nova "sociedade da transparência", regada pela comunicação aberta, dominada pela internet e reinventada pelos smartphones. Quanto mais verdadeiro o indivíduo for consigo mesmo, maior a possibilidade de ser bem-sucedido. Vale lembrar que nossos interlocutores estão cada vez mais preparados para encontrar erros e inconsistências. Por isso, ser você mesmo é fundamental para quem está na vitrine 24 horas por dia, sete dias por semana.

Mas, como voltar a essa natureza depois de décadas de um comportamento que a escondia? Não é uma tarefa fácil, em especial porque é preciso que os outros reconheçam e incentivem os esforços femininos. Como definiram os professores Ibarra, Ely e Kolb, "integrar a liderança à identidade é particularmente difícil para as mulheres, que devem estabelecer a credibilidade em uma cultura profundamente conflitante sobre se, quando e como devem exercer a autoridade."

Acredito que um bom começo é o olhar para dentro, a interiorização e o autoconhecimento. Fazer coisas que te tragam novamente para o mundo da intuição. Olhar nos olhos dos outros, exercer atividades criativas e meditar. Vale também observar se as suas características relacionais, competências essas tão demandadas na atualidade, permanecem fortes nas suas atitudes.

Se você percebe um interesse genuíno pelo outro, mas sente que poderia estar se relacionando melhor com ele, pode ter encontrado um bom ponto de partida para buscar suas origens. Que tal perguntar à sua mãe ou à sua avó como você era lá atrás?

Elas podem ajudá-la a perceber se você está atuando em um papel que não é o seu.

Acredito que, se conseguirem resgatar suas características femininas no ambiente de trabalho, muito em breve as mulheres em posições de liderança não precisarão mais optar entre serem respeitadas ou serem queridas.

* Vicky Bloch é professora da FGV, do MBA de recursos humanos da FIA e fundadora da Vicky Bloch Associados

Você é um Líder Termostato ou Termômetro?

Recebi esse texto e resolvi publicá-lo aqui... Vale muito a pena refletir que tipo de líder você tem sido e que exemplo tem deixado para a sua equipe.

Obs.: Como o texto original é em inglês, tentei traduzi-lo de forma a deixá-lo o mais próximo possível.

Escrito por Randy Conley

"Quando se trata de liderança, você é um termostato ou um termômetro? Mark, meu amigo, colocou essa estranha pergunta para mim esta semana. E explicou a diferença entre os dois.

Um termômetro reflete a temperatura do ambiente. Ele simplesmente reage ao que está acontecendo ao seu redor. Se a temperatura estiver quente, ele diz-lhe que sim. Se está frio, o termômetro somente reflete a realidade também. É um instrumento mudo, no sentido de que não contém funcionalidade multiuso inteligente. Ele tem um propósito... e um único propósito.

Um termostato, por outro lado, regula o ambiente. Ele estabelece a temperatura desejada desse ambiente e trabalha ativamente para mantê-lo dentro de um determinado intervalo. Se a temperatura subir acima da meta, o termostato sinaliza o condicionador de ar para entrar em ação e refrescar o ambiente. Se a temperatura cai abaixo da meta, o termostato faz com que o aquecedor ligue, a fim de aquecer o espaço. O termostato é inteligente, no sentido de que está sempre monitorando o ambiente, e se a temperatura estiver muito quente ou frio, ele decide o que fazer para corrigir a situação.

"Líderes Termômetro" reagem ao seu ambiente. Quando a tensão fica alta e as pessoas estão no limite, esses líderes são muitas vezes vistos perdendo a calma. Tornam-se irritáveis, duros, exigentes, críticos, impacientes, e talvez até mesmo perder a paciência e sair do seu controle. Liderança termômetro não inspira confiança e compromisso com as pessoas, ao contrário, traz medo e insegurança.

Os "Líderes Termostato", no entanto, sempre tem um pulso sobre a moral, a produtividade, o nível de estresse, e as condições ambientais de sua equipe. Quando a temperatura esquenta porque o time está sob pressão de uma pesada carga de trabalho, os recursos são escassos, ou prazos pendentes estão causando stress, ele agem com influência para acalmar a equipe. Eles tomam um tempo para ouvir as preocupações dos membros de sua equipe e fornecer a orientação e suporte necessário para ajudar a equipe a alcançar seus objetivos. Os "líderes termostato" também sabem aliviar a pressão sobre sua equipe através da mistura de um pouco de diversão leve em momentos oportunos.

Da mesma forma, quando o trabalho é lento e as pessoas são propensas a apenas atravessar os movimentos, os "líderes termostato" trabalham com suas equipes para reorientá-las para a visão, propósito e objetivos da equipe. Porque eles estão monitorando ativamente o ambiente de suas equipes, eles sabem quando a equipe precisa ser desafiada com novas metas e prioridades, ou quando eles só precisam de um "empurrão" para manter o foco em suas iniciativas em curso.

"Líderes termostato" constróem a confiança com seus seguidores, enquanto os "líderes termômetro" corroem a confiança. Quando os tempos ficam difíceis, as pessoas querem ver os seus líderes reagirem com calma, foco e determinação. Eles querem definir o tom para a forma como a equipe deve reagir durante tempos difíceis e navegar pelos mares agitados pela frente. Isso é um grande desafio para os líderes, porque eles também são os membros da equipe e por isso, sentem o mesmo stress e pressão, às vezes numa escala atpe maior... 

Então, como você responderia a esta pergunta? Você é um líder termômetro ou termostato?"

Meritocracia X Feedback: As Empresas realmente sabem Praticá-los?

 Começo de ano... época das Avaliações de Desempenho para a maioria das empresas. Nesse momento, o RH convida cada gestor a parar e pensar um pouco sobre cada funcionário, sua performance, seus comportamentos, a forma como ele atingiu os objetivos de 2012... 

E depois desse processo (que deveria ser consequência de todo o processo de feedback ocorrido durante o ano) vem a famosa “Distribuição de Mérito”. É chegada a hora de diferenciar os seus funcionários... ou seja, recompensar melhor para quem teve melhores avaliações. Mas será que isso realmente acontece dentro das empresas?

Essa é uma pergunta que ainda me faço, dada a minha experiência em lidar com o tema. Geralmente, quando explicamos aos gestores o quanto ele pode “aplicar” de mérito, a conta que ele faz é a seguinte: “pego o total e divido pelo número de funcionários”. Pronto! Está criado o maior problema de retenção nas organizações.

Ora!! Um gestor tem que saber que seu principal papel é fazer adequadamente a boa gestão dos seus funcionários. E isso inclui dar feedback positivo e negativo, reconhecer o bom desempenho e redirecionar o desempenho insatisfatório... Acontece que muitos fatores contribuem para que isso não ocorra... Não é difícil encontrar gestores que, ao longo do ano, sequer tiveram uma conversa de feedback com o funcionário, principalmente com aquele funcionário que não estava indo muito bem. E agora, como ele vai chegar e dar a notícia de que, devido à sua baixa performance, ele não terá um aumento salarial?

Para mim, meritocracia é mais fácil e mais simples do que parece... só que depende da atitude, da coragem e da franqueza dos líderes em fazer uma boa avaliação ao longo do ano (e não somente quando o RH pede para formalizar um documento) e darem um feedback assertivo e construtivo.

Imagine só... você fez um trabalho excepcional, contribuiu além das expectativas com as metas da empresa, teve excelente comportamento frente às competências determinadas pela empresa e vai receber o mesmo valor de mérito do que aquele profissional que sequer fez o seu papel... Sabe o que vai acontecer? Cada vez mais sua área/empresa terá funcionários com performance insatisfatória e menos potenciais e talentos. Claro, porque para o profissional que recebe um mérito sem merecê-lo, obviamente a situação fica mais cômoda do que para aquele profissional que fez mais do que o esperado e “levou” o mesmo percentual de toda a equipe.

É hora de começar a praticar aqueles conceitos que as escolas e os livros de liderança tanto ensinam: feedback, coaching, aconselhamento contínuo, acompanhamento do funcionário durante o ano. Assim, esse momento de distribuição de mérito será somente a consequência de uma boa gestão feita durante todo o período... Sua empresa terá sempre talentos e potenciais... e você contribuirá com o crescimento daqueles profissionais que saberão exatamente onde precisam melhorar, para que tenham melhores desempenhos no ano seguinte.

Quero então deixar aqui registrado, algumas dicas importantes para um bom momento de feedback:

1 – Seja Específico: descreva o comportamento sobre o qual está dando feedback da forma mais clara possível. Baseie-se em fatos e dados. Lembre-se: você não está falando DA pessoa e sim de alguma ação ou comportamento que ela teve em um momento específico. Não faça julgamentos.

2 – Seja o mais Neutro Possível: não “personalize” o feedback, levando em conta possíveis opiniões que você possa ter sobre a pessoa. Além disso não faça interpretações pessoais; registre apenas o evento.

3 – Comunique-se Diretamente: Quando o feedback é negativo, fale COM a pessoa e não DA pessoa. Ou seja, não “espalhe” o feedback aos quatro cantos, pois você pode dificultar a forma como o funcionário se apropria do que você disse. Também não delegue essa responsabilidade a terceiros. Lembre-se que o gestor é você e portanto, esse papel é seu.

4 – Seja Objetivo: para ser benéfico a quem recebe, o feeback precisa ser claro, com foco no fato/ação e sempre que possível, dado através de exemplos. Ou seja, vá direto ao ponto!

5 – Seja Oportuno: Não adianta esperar 1 ano para dar um feedback. Faça isso logo que o evento aconteceu, seja positivo ou negativo. Quanto mais tempo passar, mais difícil será lembrar sobre as circunstâncias e a chance de ser um momento ruim para ambos fica muito maior.

6 – Seja Construtivo: O feedback negativo é sempre mais difícil, pois a chance de a pessoa se sentir desmotivada e desorientada é muito grande. Por isso é muito importante que o gestor adote uma postura positiva e construtiva, oferecendo-se para encontrar soluções junto com o funcionário para que o desempenho/comportamento possa ser corrigido da maneira mais positiva possível.

7 – Dê Feedbacks Positivos: Conheço gestores que dizem o seguinte: “se não estou falando nada, é porque está tudo bem.” Errado!! Todo comportamento e desempenho positivo devem ser reconhecidos, de preferência em público quando isso for possível. Todo mundo gosta de ser elogiado e reconhecido pelo que faz. Isso gera o sentimento de satisfação e motiva a equipe a buscar sempre o melhor.

8 – Fale das coisas boas: Mesmo num momento de feedback negativo, a reunião pode ser conduzida reforçando pontos positivos que o funcionário apresenta. Lembre-se, todos nós temos pontos fortes e pontos a desenvolver. Fale de ambos!

9 – Cuidado com o Feedback em demasia: Aqui vale aquele velho ditado: “Tudo o que é demais, o santo desconfia.” Portanto, só dê feedback quando realmente fizer sentido para o funcionário, seja positivo ou negativo. Falar demais pode tirar a sua credibilidade enquanto gestor.

10 - Verifique o entendimento do colaborador: Ao fornecer feedback é muito importante que você se certifique que o funcionário entendeu o que você quis dizer. Para isso, não basta apenas perguntar se ele entendeu, porque na maioria das vezes, a resposta será sim. Peça a ele para lhe contar o que ele entendeu com as próprias palavras e por fim, peça a opinião dele sobre o assunto e como você poderá contribuir para ajudá-lo à implementar as mudanças necessárias.

Certamente, um processo de feedback bem conduzido ao longo do ano auxiliará os gestores na hora de recompensar os seus funcionários. Será mais fácil justificar as suas decisões quando não existirem surpresas.

Lembre-se que, como gestor, seu papel é de ajudar as pessoas a serem melhores, seja pessoal ou profissionalmente. E aí, disposto a colocar o seu papel de líder em prática?

Falando sobre Motivação...

O tema é velho, mas sempre atual... como motivar os funcionários, mantê-los comprometidos e engajados com os desafios da organização... Já sabemos que milagres não existem, mas algumas atitudes podem ajudá-lo nessa difícil e importante tarefa.

Por isso, compartilho aqui um texto publicado no site Administradores.com.br, que traz dicas importantes sobre Motivação. Boa leitura!

9 Atitudes que Motivam os Funcionários mais que Dinheiro

A habilidade de motivar uma equipe é uma das grandes qualidades de um empreendedor. É o que diz a jornalista Ilya Pozin na revista Time. Em seu artigo, ela lista nove maneiras de restaurar a liderança e criar uma equipe mais comprometida. No texto, é lembrado que um funcionário não é motivado apenas por dinheiro, mas também, entre outras coisas, por um ambiente de trabalho agradável, no qual o líder valoriza a opinião de cada um.

Conheça as dicas de Ilya Pozin:

1. Seja generoso na hora de elogiar
O elogio é algo que todos querem receber, além de ser fácil de dar. O reconhecimento de um CEO vai mais longe do que se imagina. Enalteça as contribuições que cada funcionário oferece e observe sua equipe se esforçar para receber ainda mais.

2. Livre-se dos gerentes
Remover a função do supervisor e passar esse "poder" ao time de funcionários cria um estímulo para que eles trabalhem melhor em equipe, já que eles não precisarão entregar relatórios de desempenho individuais. Além disso, as pessoas não sentirão que estão em níveis de importância diferentes dentro da empresa.

3. Faça das suas ideias as ideias deles
Em vez de distribuir ordens, que tal fazer com que os funcionários sintam como se eles estivessem dando ideias? Frases como: "Eu gostaria que você fizesse assim" se transformariam em "Você acha que é uma boa ideia se fizermos assim?".

4. Evite criticar ou corrigir
Ninguém gosta de saber que está errado. Se você está procurando um desmotivador, eis aqui ele. Tente uma abordagem indireta para estimular as pessoas, e lembre-se que as pessoas precisam aprender com os próprios erros.

5. Dê liderança aos funcionários
Destaque o funcionário que tiverem melhor desempenho e seus pontos fortes, faça dessa pessoa um exemplo para os outros. Levante a moral dela e lhe dê um pouco de liderança, que isso motivará os outros.

6. Leve seus funcionários para almoçar de surpresa
Em um dia aparentemente comum, leve seus funcionários para almoçar. É um pequeno gesto que fará com que eles saibam que você reconhece o trabalho e esforço deles

7. Dê reconhecimento e pequenas recompensas
Além de elogiar o trabalho, tente recompensar a equipe e crie pequenos desafios internos. Crie metas e as coloque em um quadro onde todos possam ver. Aos que se destacarem, ofereça um jantar ou um presente.

8. Realize festas na companhia
Organize festinhas de aniversário, estimule um happy hour, não espere por datas especiais.

9. Divida o sucesso e os maus momentos

Quando a companhia estiver indo bem, celebre. Isto fará com que o funcionário saiba que você é grato pelo esforço dele. Mas quando existirem desapontamentos, divida-os também. Sua equipe merece transparência e honestidade. 

Fonte: www.administradores.com.br

Liderança e o Gerenciamento do Stress

Todos nós já sabemos que ter um líder não preparado pode ser péssimo para a nossa carreira. Afinal, é na liderança que buscamos inspiração, é pelo líder que fazemos “algo a mais”, é ele que nos impulsiona a crescermos, a buscarmos o desenvolvimento. Ou não. A falta de preparo de liderança é uma queixa muito comum entre a maioria dos profissionais com quem converso, sejam eles de empresas pequenas ou grandes.

Mas um outro dado é ainda mais alarmante. Em um texto publicado recentemente, Robert Hogan, psicólogo expert em testes de personalidade, afima que 75% dos empregados ativos dizem que o pior aspecto do seu trabalho, aquele aspecto mais estressante, é o seu superior imediato. E ele complementa dizendo que  gerentes ruins criam um custo enorme para a empresa com assuntos relacionados à saúde, pois a maior causa do stress na vida moderna está relacionado à gestão ruim.

Entendendo os fatos: um gerente ruim pode ser responsável pela sua dor de cabeça, gripe, dores nas costas, etc. Isso porque o estress negativo afeta o nosso sistema imunológico e consequentemente, nos deixa mais vulneráveis à doenças em geral.

Stress faz parte da nossa rotina. O stress considerado saudável nos ajuda a mover, a ir atrás daquilo que queremos, a dar respostas para as nossas expectativas e a atingir objetivos. Entretanto, é preciso saber gerenciar o stress, para que ele não ultrapasse o nível aceitável que um ser humano é capaz de lidar.

É importante lembrar que existe um papel fundamental do líder nesse processo. Um líder bem preparado precisa ser capaz de identificar qual é o limite de stress “aceitável” para cada um de seus funcionários, uma vez que não somos todos iguais e reagimos de maneira diferente às situações cotidianas.

Ao funcionário, também cabe cuidar para que entenda qual é o “ritmo” daquela organização, o quanto ele está disposto a adaptar-se a esse ritmo e à forma como o stress é gerenciado.

Essa frase de Hogan pode ilustrar bem essa questão: “As pessoas escolhem os trabalhos que não são ideais para eles. A realidade do mercado de trabalho hoje é ter uma oferta de emprego sem pensar se é o lugar certo para eles. Isso leva à insatisfação e queixas. E eles podem querer culpar seus líderes por isso.”

Para auxiliar líderes e funcionários na gestão do stress, quero deixar aqui algumas dicas que podem ser úteis e que farão a diferença na hora de cuidar da nossa saúde.

DICAS PARA OS FUNCIONÁRIOS

. Mude sua forma de pensar:

- Pare de achar que tudo é uma “catástrofe” sempre supondo o pior. Tenha um pensamento positivo.

- Desenvolva uma maneira positiva de se expressar. Olhe para as histórias que viveu e reflita sobre os eventos ocorridos, as lições aprendidas, as boas experiências e o mais importante: sem exageros negativos.

- Tenha senso de humor. Mude a forma como você reage às pessoas e aos eventos. Bom humor sempre faz a diferença.

- Tenha expectativas realistas.

. Mude o seu Comportamento:

- Encontre o seu ritmo de trabalho, tire um tempo para si mesmo. Dê-se uma pausa.

- Encontre tempo para o lazer verdadeiro.

- Concentre-se para tirar mais proveito do seu tempo. Fazer muitas coisas ao mesmo tempo  raramente funciona e só gera mais stress.

- Diga o que você realmente pensa, passando uma mensagem clara. Melhore suas habilidades de comunicação.

. Mude seu Estilo de Vida:

            - Construa uma rede de apoio. Passe mais tempo com pessoas que podem lhe dar conselhos honestos e perspectivas positivas. Cerque-se de pessoas positivas e divertidas.

            - Cuide de si mesmo – faça exercícios regularmente, durma o suficiente, coma de maneira inteligente e saudável.

DICAS PARA OS LÍDERES

. Comunique-se e “Conecte as Pessoas”:

            - Seja claro e honesto ao comunicar-se. Reduza a ambiguidade e verifique a compreensão das pessoas em relação ao que você falou. Lembre-se que comunicação não é o que você disse, mas sim o que as pessoas entenderam.

            - Trate os funcionários com respeito.

            - Ouça atentamente para entender o conteúdo e as emoções. Faça perguntas para esclarecer as suas dúvidas. Parafraseie.

. Reconheça

            - Diga “obrigado” para o seu funcionário na frente da equipe.

            - Envie e-mails ou cartões agradecendo e reconhecendo o bom trabalho.

            - Se possível, faça reconhecimentos financeiros, ou então programe outras formas de comemoração: eventos, jantares, café da manhã, etc.

. Seja Flexível quando possível

            - Dê aos funcionários a flexibilidade necessária para gerenciarem seus trabalhos e responsabilidades.

            - Tente remover os obstáculos que seus funcionários possam ter no trabalho.

            - Trabalhe com seus funcionários para ajudá-los a desenvolverem o senso de controle e comprometimento com o trabalho.

. Lidere pelo Exemplo e Renove-se

            - Encoraje as pessoas a trabalharem o máximo possível dentro do horário de trabalho, sem horas extras. E faça o mesmo.

            - Encoraje as pessoas e terem vida social. Tenha vida social você também.

            - Facilite um ambiente de trabalho alegre, divertido e responsável. Um ambiente “leve” é a base para minimizar o stress.

            - Incentive-os a tirarem férias. E tire férias você também.

. Monitore e Intervenha quando necessário

            - Identifique casos críticos na sua equipe e chame para uma conversa privada e informal, buscando entender as razões. Muitas vezes o desempenho baixo pode estar associado à problemas pessoais e você, como líder, precisa entender, respeitar e ajudar, se possível.

            - Dê feedback com base nos comportamentos e desempenho observados. Tenha um histórico registrado dos funcionários, tanto do bom, quanto do mal desempenho.

            - Expresse preocupação genuína com as pessoas, ouça o que elas têm a dizer e faça sua parte.

Gerenciar o stress é mais do que uma necessidade. É uma obrigação para quem deseja ter uma vida saudável e produtiva. 

Boa sorte!

Você já Conversou com os seus Colaboradores Hoje?

Esta é uma pergunta que todos os dirigentes empresariais e gestores deveriam se fazer diariamente, como complemento da análise dos seus indicadores de gestão como produção, produtividade, custos e prazos, na certeza de que através das respostas encontrarão muitas das causas que não os deixam dormir. 

É comum nos encontros de negócios dirigentes empresariais lamentarem entre si:

“...não sei mais o que fazer para obter e manter a paz no ambiente de trabalho, mesmo investindo tanto em nossos colaboradores”.

A prática  de  boas e, por vezes, excelentes  políticas  de recursos humanos, o  cumprimento rigoroso da legislação e a manutenção de boas condições  de  trabalho  são absolutamente necessárias, entretanto  insuficientes para combater o principal obstáculo à paz no ambiente de trabalho, os conflitos individuais e coletivos.

Para se obter a plena confiança dos colaboradores e garantir relações harmoniosas no ambiente de trabalho, é igualmente necessária uma comunicação estruturada, aberta e permanente, estimulada e praticada por lideranças preparadas e comprometidas.

À primeira vista estas afirmações se apresentam como óbvias. Aliás, todo dirigente empresarial reconhece a sua importância para o sucesso de seus negócios. Mas, no fundo, a dificuldade  está no fato de que as empresas são movidas por resultados e a competitividade do mercado onde  atuam  está  exigindo  sempre mais, de  forma  insaciável e  permanente.  Isto  é  motivo  suficiente para que a prática do diálogo seja facilmente abandonada. Não há tempo para conversa em um ambiente competitivo – este é um grande paradigma que o mundo globalizado nos impôs.

Comete  um  terrível  engano  quem o aceita. E isto  acontece  de  maneira imperceptível no ambiente de trabalho. A estrutura hierárquica e funcional tem suas ações direcionadas prioritariamente para resultados econômicos financeiros e operacionais. E mesmo com metas de cunho social,  como  desenvolvimento  profissional, prevenção  à  saúde  e  ao  meio  ambiente, as  políticas de remuneração variável, como bônus e participação nos lucros, elas têm mais a ver com os resultados mensuráveis.

Esta  cultura  mantida  pela  prática  da “autoridade formal”, encontradiça  no mercado, faz com  que as empresas não alcancem os benefícios proporcionados pela prática da “autoridade moral” perante seus colaboradores.

Este  segundo  tipo  de  autoridade, diferente  da outra, é responsável  pelo trabalho com sinergia que, por meio do compromisso sincero e da empolgação criativa  dos colaboradores, é capaz  de gerar resultados  otimizados e, como conseqüência, aumentar o nível de competitividade das empresas.

Entretanto, como a mudança de qualquer tipo de cultura, incluindo o caso da gestão de pessoas, é um processo gradual e lento. É exatamente aí que se instala o círculo vicioso de que não há tempo pra conversa num ambiente competitivo.

Este círculo pode ser rompido, de forma acelerada, pela obrigatoriedade de diálogos estruturados e permanentes entre líderes e liderados, até que  as  lideranças  percebam  que  a prática  de  novos comportamentos e atitudes no cotidiano das relações no trabalho, proporcionados pelo diálogo, produzem resultados muito melhores que os anteriores.

E você? Já conversou com seus colaboradores hoje?

Lembre-se que o diálogo é o caminho para a paz!

  

Fonte: HGM Consultores

Retenção de Talentos... O mesmo tema, mas sempre importante...

O tema já está ficando velho, mas está sempre em discussão... falta profissional qualificado para atender a demanda do país, que cresce em vários setores. Conversando com os líderes e com os RHs em geral, a reclamação é a mesma: não encontra-se o profissional com as qualificações necessárias e quando isso acontece, geralmente a remuneração desejada é fora dos padrões das organizações em geral.

Além disso, com o mercado aquecido, muitos profissionais começam a receber ofertas de emprego para níveis acima do seu atual. Por exemplo, um analisa pleno certamente receberá uma proposta para um cargo de liderança se mostrar o mínimo das competências necessárias para a vaga. E quem sofre com isso é a empresa que investiu, treinou e acreditou no potencial daquele funcionário que em poucos (muito poucos!) anos, vai embora.

Quero compartilhar um texto publicado na Revista Você RH de Abril, que trata sobre esse tema. Vale a pena pensar o que podemos fazer para reter nossos melhores profissionais e agirmos com ética no mercado, sem promover os famosos "leilões" de salário, o que incentiva cada vez mais os profissionais a olharem para suas carreiras no "curto prazo", sem medir as consequências das suas decisões tomadas na impulsividade do aquecimento do mercado.

Retenção segue como desafio para o RH

Perda de profissionais foi o maior problema enfrentado pelas empresas no ano passado

Criar alternativas para reter funcionários é o principal desafio dos profissionais brasileiros de Recursos Humanos para este ano. A constatação foi feita pela Robert Half, empresa de recrutamento especializado, que ouviu 165 executivos da área.

Em 2011 a perda de profissionais foi o problema número 1 dos RHs. De acordo com a pesquisa, 20% deles encararam de frente esse dilema, seguido pela falta de participação do RH na agenda estratégica da empresa (19,5%) e política de remuneração e benefícios inadequada (18,6%). Pensando nisso, 47% dos entrevistados dizem que concentrarão seus esforços em programas de retenção ao longo de 2012.

Por que eles perdem profissionais?

Para 20% dos RHs entrevistados, a principal queixa dos colaboradores é a falta de perspectiva de crescimento na empresa. Existe ainda uma reclamação quanto aos salários defasados, segundo 18% dos executivos.

Numa segunda etapa da pesquisa, a Robert Half ouviu 1.400 profissionais do mercado de trabalho, dos quais mais da metade aceitaria uma proposta para trabalhar numa empresa concorrente. A aceitação aumenta para 73% quando a proposta vem de uma instituição não concorrente. Falta de perspectivas de crescimento na empresa e falta de oportunidades de desenvolvimento foram as principais insatisfações declaradas pelos colaboradores em relação às práticas de RH.

De acordo com Fernando Mantovani, diretor da Robert Half no Brasil, os três grandes problemas do RH estão na contratação, retenção e qualificação dos profissionais. Para ele, esses problemas devem permanecer os mesmos na próxima década.

A realização dos grandes eventos esportivos, como Copa do Mundo e Jogos Olímpicos, a explosão dos setores do petróleo e de energia eólica e os investimentos em infraestrutura impulsionam a busca de profissionais no país. E tudo isso requer um planejamento de longo prazo, o que deve gerar alguns anos de sufoco para os RHs, alerta Mantovani. “O aumento na oferta de empregos para profissionais qualificados faz com que muitos troquem de empregos, contribuindo ainda mais para o desafio da retenção de talentos”, diz o diretor.

Perspectivas

Mesmo com a fuga de profissionais, mais da metade dos RHs dizem que suas empresas pretendem aumentar o número de funcionários neste ano. Reputação no mercado (32,6%), produto ou marca interessante (28,4%) e cultura da organização (15,6%) foram citados como os três principais fatores de atração de candidatos. Quanto aos fatores de retenção, aparecem o desenvolvimento dos talentos (33,5%), aumento de salário (29,5%) e promoções (28%).

Abraços!